銷售和市場營銷必須合作確定最有前途的目標(biāo)客戶，杭州logo設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該檢查內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)以確定，例如，哪些公司特征最能預(yù)測銷售成功并由最忠誠和最有利可圖的客戶共享。

研究采購委員會(huì)的每個(gè)人

ABM 的目標(biāo)是建立或擴(kuò)展一個(gè)帳戶，但不要忘記您要向每個(gè)帳戶內(nèi)的一組人進(jìn)行銷售。了解每個(gè)人的角色和責(zé)任對(duì)于有效地吸引他們至關(guān)重要。使用 LinkedIn，您可以發(fā)現(xiàn)選定帳戶中人員的重要信息，例如他們最近的活動(dòng)、喜好和經(jīng)歷。

使用 ABM，營銷人員必須確保他們的消息和內(nèi)容在一個(gè)帳戶中廣泛傳播。杭州logo設(shè)計(jì)公司的研究表明，根據(jù)行業(yè)的不同，除了主要購買者之外，公司內(nèi)部還有 3.1 到 4.6 個(gè)額外的群體會(huì)影響購買過程。理想情況下，您必須創(chuàng)建與 CFO 對(duì)話的內(nèi)容，但也必須創(chuàng)建解決可能產(chǎn)生購買影響的工程和人力資源等問題的內(nèi)容。

讓您的銷售團(tuán)隊(duì)與客戶互動(dòng)

在與銷售團(tuán)隊(duì)保持一致時(shí)，營銷人員必須確保銷售人員擁有對(duì)其目標(biāo)客戶有用的洞察力和內(nèi)容。營銷人員應(yīng)提供有關(guān)購買委員會(huì)每個(gè)成員的帳戶概述和角色、帳戶與貴公司之間的最新互動(dòng)以及有關(guān)何時(shí)和如何使用它的相關(guān)內(nèi)容和指南。

將 ABM 付諸行動(dòng)

在 ABM 計(jì)劃中，營銷通常負(fù)責(zé)提供內(nèi)容、生成營銷合格帳戶，并在帳戶交互中發(fā)布銷售信息。為了將這些 ABM 責(zé)任付諸行動(dòng)，營銷人員應(yīng)該確定最適合使用的技術(shù)，其中可以包括分析工具、營銷自動(dòng)化軟件、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和社交媒體。

測試和衡量影響

要計(jì)算 ABM 活動(dòng)的有效性，A/B 測試必不可少。盡管這似乎有悖常理，但最好從大帳戶列表開始而不是從小帳戶列表開始。如果您從小處著手，則很難運(yùn)行 A/B 測試并微調(diào)您的注意力。但是，如果您從大量目標(biāo)客戶列表開始并應(yīng)用 ABM 最佳實(shí)踐，您可以衡量營銷活動(dòng)的影響，然后細(xì)分更大的列表以獲得最大影響。

要詳細(xì)了解 ABM 的必然性以及如何在您的組織中利用它，請(qǐng)立即注冊(cè)網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)“為什么基于客戶的營銷是不可避免的：如何利用使 ABM 成為 B2B 營銷人員成功戰(zhàn)略的趨勢”。

復(fù)雜杭州logo設(shè)計(jì)公司銷售的本質(zhì)是購買決策過程可能很復(fù)雜，涉及多個(gè)利益相關(guān)者、多樣化且經(jīng)常相互競爭的議程以及經(jīng)常隱藏的影響者和看門人。

因此，大多數(shù)銷售方法鼓勵(lì)我們尋找教練、冠軍、變革推動(dòng)者或（在“挑戰(zhàn)者銷售”背后的聰明人流行的注冊(cè)術(shù)語中） 也就不足為奇了。

這是一種認(rèn)識(shí)，如果我們要獲勝，我們需要通過其他人來工作——我們需要找到一個(gè)人在內(nèi)部充當(dāng)我們的倡導(dǎo)者。但是成為我們解決方案的良好倡導(dǎo)者通常是不夠的......

您看到被確定為解決已確定問題的最佳選擇是帶著訂單回家的必要條件，但不是充分條件。杭州logo設(shè)計(jì)公司可以贏得決策團(tuán)隊(duì)的推薦，但最終不會(huì)贏得業(yè)務(wù)。我不是在談?wù)撃切┞闊┖土钊藷赖那闆r，即具有 C 級(jí)政治影響力的現(xiàn)任供應(yīng)商設(shè)法推翻決策團(tuán)隊(duì)的建議，盡管這些情況令人沮喪。相反，我指的是我們最終輸給了完全不同類型的競爭的情況——在這種情況下，客戶決定投資于一個(gè)完全不同的項(xiàng)目。

這些年來，我遇到了幾個(gè)這些情況的例子：

• 一家航空維修軟件公司因建造另一個(gè)機(jī)庫、雇用更多工程師或租賃另一架飛機(jī)而失去交易

• 一家運(yùn)輸管理軟件公司因外包運(yùn)輸車隊(duì)的決定而失敗

• 一家零售軟件公司因決定開設(shè)另一家商店而失敗

• 這些決定往往是由相對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的問題驅(qū)動(dòng)的。損失可能是暫時(shí)的——客戶可能會(huì)在稍后階段回來批準(zhǔn)我們的項(xiàng)目。但是仍然意味著當(dāng)銷售人員預(yù)測它會(huì)時(shí)，機(jī)會(huì)不會(huì)被關(guān)閉。

在復(fù)雜的銷售中，我們不僅要打敗明顯的競爭——杭州logo設(shè)計(jì)公司還必須被視為項(xiàng)目的關(guān)鍵元素，組織將其視為當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)。所以問題來了：即使我們正在與一個(gè)有效的擁護(hù)者、變革推動(dòng)者或 Mobiliser?（選擇你的術(shù)語）合作并通過他們合作，他們被證明有能力讓決策團(tuán)隊(duì)的同事圍繞我們解決方案的獨(dú)特優(yōu)勢和需要改變，這可能還不夠。

因?yàn)椋绻顿Y具有任何重大價(jià)值，它很可能要經(jīng)過一個(gè)或多個(gè)尚未了解我們周到銷售活動(dòng)細(xì)節(jié)的人的最終批準(zhǔn)程序。他們不得質(zhì)疑決策團(tuán)隊(duì)使用我們解決方案的建議。

但是，與他們不可避免地必須平衡的其他競爭優(yōu)先事項(xiàng)相比，杭州logo設(shè)計(jì)公司很可能會(huì)質(zhì)疑項(xiàng)目本身是否足夠重要以證明現(xiàn)在的投資是合理的。這可能感覺像是我們無法控制的情況——但我們可以而且應(yīng)該采取一些措施來降低風(fēng)險(xiǎn)。

首先，我們需要了解組織認(rèn)為該問題是重要的還是關(guān)鍵的。區(qū)別在于：組織知道他們遲早要處理重要問題——但他們可以等待。關(guān)鍵問題需要緊急響應(yīng)。解決重要問題的項(xiàng)目經(jīng)常被推遲。

接下來，如果項(xiàng)目本身被最準(zhǔn)確地評(píng)為“重要”，那么我們需要看看我們是否可以將項(xiàng)目與 CEO 宣布為關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的更大的業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)聯(lián)。這樣，我們就增加了被拖走的機(jī)會(huì)。

但也許最重要的是，杭州logo設(shè)計(jì)公司需要找到一個(gè)主要項(xiàng)目發(fā)起人，他直接受此問題的嚴(yán)重影響，并將其視為重中之重，而且——這一點(diǎn)至關(guān)重要——具有成功通過審批流程的政治技巧和影響力。有時(shí)，我們很幸運(yùn)，我們的冠軍/變革推動(dòng)者/Mobiliser? 符合此配置文件。然而，簡單地假設(shè)他們可以承擔(dān)這一重要角色是危險(xiǎn)的。如果杭州logo設(shè)計(jì)公司有疑問，我們總是可以向我們的倡導(dǎo)者建議，我們合作吸引和說服有能力的人。當(dāng)然，如果我們無法確定任何人擔(dān)任倡導(dǎo)者/擁護(hù)者/變革推動(dòng)者/Mobiliser?/主要項(xiàng)目發(fā)起人角色，那完全是另一回事……