談到佳能數碼相機2005年的戰績，佳能（中國）影像信息消費產品本部高級總經理吉岡達生感到很欣慰。IDC的數據顯示，在這一年，佳能終于戰勝了自己的老對手索尼，以0.7個百分點的微弱優勢取得市場滲透率第一的位置。而大背景是2003年以來，國內數碼相機市場整體增速放緩。

　　與市場滲透率相對應的是，在《世界經理人》雜志2006 “中國十大商務品牌”榜單上，佳能在數碼相機類別中獲得品牌崇尚度和品牌偏愛度兩項第一。品牌滲透率與索尼不相上下。在去年的調查中，佳能還排在索尼后面。

　　事實上，作為生產傳統光學相機的生產廠家，佳能在2000年對IXY數碼相機的成功發售，才標志著佳能正式進入數碼相機市場，這比索尼、奧林巴斯等競爭對手晚很多；而且佳能到2003年才初步建立起在中國的銷售服務網絡。短短幾年的時間里，佳能如何趕超群雄，力拔頭籌呢？

　　“這要歸功于佳能多年來的堅持。”在吉岡看來，佳能的優勢體現在技術、品牌、管理等幾個方面，而其中最重要的就是自公司創立之日起對技術的不懈追求。

　　以技術為導向

　　相比于競爭對手，光學相機起家的佳能擁有更豐富的技術經驗，而這一點正是目前掣肘索尼的關鍵。在關于佳能的報道中，被各大媒體引用的最廣泛的一組數據是：美國專利局2005年公布的專利獲得量排名中，佳能集團以1,828件專利數名列第二位，連續14年出現在全美專利注冊排行榜的三甲位置，累計專利數僅次于IBM公司。

　　佳能對先進技術的向往根源于公司創建者、第一代社長御手洗毅。1933年的一天，御手洗毅和朋友吉田武郎一邊喝著啤酒，一邊聊天：“現在，德國的光學技術走在日本的前面，但是我們一定會制造出不遜色于德國照相機的日本照相機！”就這樣，佳能公司帶著強烈的技術使命感誕生了。

　　在公司成立的初期，御手洗毅就招募了大批掌握當時最高技術水平的技術專家，研發投入每年占到銷售額的40%到50%。后來一度接近銷售額的60%，這在當今幾乎是難以想象的。

　　對技術的大規模投入使佳能在上個世紀70年代成功將德國相機趕下市場霸主的位置。當年佳能生產的AE-1型相機是人類首次采用中央處理器對曝光進行電腦控制，實現整個系統的自動化。這個革新在當時被稱為“具有劃時代意義的產品”。

　　在數碼相機領域，佳能亦是一位不折不扣的技術先行者。據《佳能經營模式揭秘》一書透露，1981年，索尼率先在世界上開發出數碼照相機技術，佳能緊隨其后著手進行開發，1986年推出第一個真正實現商品化的數碼照相機RC-701。

　　“2000年我們才正式進入數碼相機市場。不過這以前，佳能對數碼相機的研發并沒有停步。”吉岡介紹說，2000年前，佳能大約每隔一兩年就會推出新數碼相機，但終因高昂的價格使消費者望而卻步，新品的發售并沒有成功。

　　上世紀90年代中期，佳能全球前總裁兼CEO御手洗富士夫看到了數碼照相機的發展前景，將更多的資源投入到數碼照相機的開發上。他將原來獨立的數碼照相機隊伍直接轉到了照相機事業部，借助照相機事業部的力量開發數碼相機，同時引來更多的人對數碼相機進行關注。他明確要求：“要在2000年生產出像素數達到200萬，實際銷售價格為5萬日元的數碼相機。”在巨大的壓力下，IXY數碼照相機作為佳能的劃時代之作誕生了。從此，佳能擺脫了富士等競爭對手的牽制。

　　現在，佳能仍然沒有放松對新產品的開發，每年對研發的投入占銷售比例的10%。即使是經營狀況不好的年份，佳能也沒有減少過研發費用。2004和2005年，佳能都在中國市場推出了數十款數碼相機產品，滿足不同層次消費者的需要。

　　以利潤為目標

　　技術開發并不總是成功的，有時在大量的投入后會發現，新產品或者技術并不能被消費者接受，或者產品在開發途中就陷入了僵局。被稱為“利潤機器”的御手洗富士夫顯然看到了這點。

　　他要求所有的研發工作一定要以商品化和高附加值為目的，一旦研發的投入不能產生暢銷的產品，將馬上中止研發。在一次答記者問上，有中國的記者質疑公眾對佳能開發新品的接受程度，御手洗富士夫是這樣回答的：公司會在舊產品的基礎上推算如何生產新產品，根據舊產品銷售量的多少，來決定如何把新東西加入到現有的產品中，創造產品的新價值。隨后，公司會設定一個合理的價位，再考慮究竟能銷售多少。因為佳能使用細胞生產方式，“如果銷售不出去的話，我們能夠馬上停止生產，這一點是可以做到的”。

　　與同時代索尼的掌門人出井伸之過于前衛地追求游戲和娛樂市場，忽視電子硬件的做法不同，御手洗富士夫是一位典型的現實主義者。他時時刻刻把利潤放在心上，認為“能體現出公司整體價值的，不是技術，而是利潤。賺取利潤的部門應該被公司定義在第一的位置上”。

　　2003年，佳能合并信息消費產品部和影像信息產品部，出發點也是對利潤的追求。隨著數碼相機價格戰的爆發，利潤愈發趨薄，佳能認為數碼影像（家庭數碼照相機和彩色打印機的組合）將為公司創造出新的高附加值。

　　得出這個結論，主要是基于佳能對耗材產品的認識。首先，與經受著巨大降價壓力的硬件設備相比，耗材品即使提價也能取得良好的銷售業績；第二，消費者一旦購買了佳能的產品，就要一直使用佳能的耗材品。

　　另一個重要的前提是：佳能是世界上惟一同時生產數碼相機、噴墨打印機和相關耗材的公司。

　　新成立的影像信息消費產品部（簡稱CII部門）在策略上做出重大調整，從簡單的為用戶提供產品提升到提供“完整影像解決方案”。

　　在中國，佳能在市場策略方面強調“即拍即打”的理念，通過讓數碼相機、數碼影像機、照片打印機、激光打印機等同時亮相的方法，讓用戶切身體驗到佳能高品質的數碼產品。

　　據吉岡介紹，佳能“影像文化”的概念甫一推出，就在市場上獲得很好的反響。2004年，佳能的數碼相機銷量成倍增長，達到了百萬臺以上，市場滲透率約30%，打印機市場滲透率達到30%左右。同時，佳能的DV產品也上升到了市場滲透率排行榜前5名，而這個產品以前都由電器生產商占領。

　　以品牌為紐帶

　　佳能此次的超越，與多年的品牌管理關系甚密。“佳能企業的發展就是品牌的發展，佳能的經營就是品牌的經營。”2001年，當佳能品牌交流中心正式啟動時，時任所長的平澤哲男如是說。

　　翻看佳能品牌的歷史，有三位社長對品牌的建設貢獻最大。第一位是佳能的創始人御手洗毅。御手洗毅自公司創建之初就對“佳能”這個品牌進行了注冊，不過這只是品牌標識的建立，說到真正喚起品牌的意識還有一段故事。

　　上世紀50年代，御手洗毅向美國美佳達公司提出委托銷售的請求，由于當時日本產品在美國有“價格便宜、品質低劣”的評語，因此對方提出將他們的相機貼上“美佳達”的牌子。但是御手洗毅認為：“即使城小城破也是一城之主，絕對不能把整個城池都交給別人。”

　　隨著技術的發展，佳能生產出了裝有微型多用計算機的全自動單反照相機“AE-1”。AE-1的成功，使得佳能的名字作為照相機的品牌得到了認可，后來隨之成為了企業的品牌。

　　賀來龍三郎的就任，讓佳能的品牌進入了鞏固和拓張階段。上個世紀60年代，佳能開始在歐洲設立分公司；70年代，佳能開始在東南亞設立分公司。每到一個地方，佳能對品牌的關注和投資的堅持始終沒有停止過。

　　1995年至2006年，御手洗富士夫對佳能進行了大刀闊斧的改革，公司也迎來了飛速發展階段。在這個階段，品牌的投資繼續加大，品牌的含義也隨之深化。有數據顯示，截止到2004年，佳能集團每年有超過77億美元用于品牌投資，而佳能品牌“革新”的內涵也更為清晰地反映了出來。

　　御手洗富士夫總結說：“佳能這個品牌包含了我們崇高的理想，是我們決不放棄、不斷努力實現夢想革新精神的象征。”

　　2001年，在御手洗富士夫的號召下，佳能成立了佳能企業法人品牌管理專門委員會，這是佳能集團全部品牌的戰略司令部。建立這個小組的目的有兩個：一個是使佳能這個品牌成為全世界佳能公司聯系的紐帶；另外就是通過佳能這個品牌，將各項產業發展整合起來。前面提到的佳能品牌交流中心就是該小組旗下的一個機構。

　　佳能雖然在品牌的打造上進行了多年的努力，但因為競爭對手索尼的產品線更長，涉及的產品領域更多元化，索尼數碼相機得到的品牌協同效應也更明顯，品牌力更強。這一點上，佳能的高管也曾公開承認。不過去年索尼相機出現質量問題使得索尼多年的品牌價值受到重創。從這個意義上說，佳能2005年的奪冠，除了自身的努力，還有市場環境的變化在里面。

　　決戰中國

　　借佳能全球的東風，佳能在中國的形勢也是一片喜人。不過其數碼相機品牌在中國的發展卻是這兩年才初露端倪的。

　　佳能在中國的起跳時間不算早，1997年，佳能（中國）有限公司才成立。受政策的限制，公司成立以后主要做投資業務。

　　從1997年到2001年，佳能一直抱著猶豫不決的態度觀望中國市場。直到2002年中國加入WTO，佳能看到“外國公司將在2至5年內擁有直接進口權”這一重要機遇，才大踏步地進入中國。

　　2002年，佳能將亞太區的總部從新加坡遷往北京；同年，獲得佳能工廠產品在國內的銷售權。2003年，佳能（中國）三大區域總部及12家分公司建立，初步建成在華銷售服務網絡。同時，佳能內部物流、人事、IT等各項系統建設基本完成。

　　在2003年以前，佳能在國內的品牌滲透力并不是很強，在一些二三線城市知名度也不高。一提到佳能，很多人還是將它和光學相機聯系在一起。隨著佳能硬件設施的完善和數碼相機品牌推廣的加強，從2003年以后，佳能數碼相機品牌才真正在國內活躍起來。

　　談到佳能這幾年在中國的發展，吉岡驕傲地談到了一個數字：2003年，國內數碼相機的市場規模僅相當于2005年的三分之一，而整個佳能（中國）的員工不過200人；到2005年，佳能（中國）的員工總數升至800名，銷售額也增長了8倍，分支機構達到了15家。

　　“現在，無論是渠道、物流、IT、財務等，都比4年前有了質的提升。”吉岡舉例說，現在，佳能的物流可以實現全國范圍內48小時送貨；在北京和廣州建立的產品展廳可以讓消費者在購買前進行產品體驗；北京建立的快修中心已經成為佳能在日本本土以外全亞洲第一個可以實現60分鐘內修理的維修中心；佳能推出的全國統一客服熱線，使得國內消費者通過固定電話或手機就能及時獲得佳能提供的售前及售后的服務支持。

　　2005年中，佳能火速調來被稱為“銷售奇才”的小澤秀樹做佳能（中國）的掌門人，正式打響了佳能在中國的搶灘戰役。

　　新官上任的小澤迫不及待地燒起了三把火。首先，提出“感動客戶”（Delighting You Always）的概念，強調在滿足用戶對產品功能需求的同時，也讓用戶得到情感上的愉悅；其次，為了盡快在中國市場上占據主動，小澤著力于加強與經銷商的合作， 他甚至允諾經銷商，盡一切可能讓他們獲得“8%的毛利率”；第三，小澤還強調將銷售、售后服務、物流等一系列環節緊密結合，通過銷售各環節的良好配合達到銷售的目標。

　　在品牌宣傳上，為了加強消費者對佳能品牌的認知，在小澤的授意下，用醒目的“佳能”標識取代已進入中國25年的“Canon”。另外，加大品牌宣傳力度，更大規模地舉辦新品發布會，讓消費者有更多的機會了解佳能。因為經銷商是直接面向消費者的品牌載體，佳能還加強了對銷售店面和店員的管理，要求店員一定要熟知佳能的產品和性能，隨時解答顧客的疑問。除此之外，小澤還沿襲了佳能全球的一些品牌推廣方法。比如，贊助中國足球超級聯賽和中國棒球聯賽，在15家分公司所在的城市豎立有佳能Logo的霓虹燈，通過公益行為傳達佳杭州VI設計能的“共生”理念等。

　　在中國的數碼相機市場上，佳能品牌可謂初戰告捷。面對未來，小澤為自己設下了更有野心的銷售目標：2007年實現80億元，2008年100億元。這個目標聽起來相當激進，不過看到2005年佳能的一枝獨秀，我們有理由相信它會做得更好。 　

　　JENNY DING 為世界經理人雜志采寫編輯。