大前研一（Kenichi Ohmae）被英國《經濟學人》雜志評為“全球五大管理大師之一”，《金融時報》把他譽為“日本唯一的管理大師”。

　　這位美國麻省理工學院的核工程博士，卻投身于管理咨詢領域。他在麥肯錫公司度過了20多年的職業生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創立了這家國際頂尖咨詢公司的戰略管理咨詢業務線。他的3C模型和全球化經營的突破性思想，影響了一大批來自東西方的企業。企業界親切地稱他為“戰略先生”。

　　如今大前研一著作等身，出版了190多本書。他在其經典著作《戰略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業制定戰略規劃時都要應用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰略是這樣一種戰略，它能確保這家公司（Corporation）在公司優勢與客戶需求（Customers）之間的匹配上，比其競爭對手（Competitors）做得更好更強。這三個C之間整合得越緊密，企業經營就越能取得可持續發展。

　　在其經典著作《三大強權：全球競爭新態勢》和《無邊界的世界》中，大前研一詳細闡述了這樣一種觀點，即：那些沒有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿易板塊中都有業務存在的公司，在已經這樣做的公司的競爭面前不堪一擊。

　　現在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問與演說家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協會香港中心發表晚宴演說之際，與《世界經理人》展開關于戰略的獨家對話。

　　以下是本次對話的部分精彩內容。我們在此設計了專題討論的問題，邀請你，世界經理人網站用戶，踴躍參與討論。（本次對話的全部內容，敬請期待《世界經理人》雜志2012年10月刊“名家訪談”欄目的《與“戰略先生”大前研一對話》一文）

　　《世界經理人》：自從你的經典著作《戰略家的思維》上世紀80年代初出版以來，你看到公司戰略領域發生了哪些變化？

　　大前研一：我在《戰略家的思維》一書中寫到的基本的戰略方法至今并沒有改變，也就是說，你必須關注3個C，客戶、競爭對手和你自己的公司。但是我認為這三者的性質已經發生了改變。

　　比如客戶，我們再也不知道誰是客戶。有時客戶不是最終用戶；有時客戶，對醫療產品來說，不是病人和醫生，有時是藥劑師。我們必須明白誰是決策鏈條中的關鍵決策者，誰是最主要的決策者。然而在社會性網絡的情形中，有時是一群人在做決定。在社會性網絡服務網站上，人們說這個產品非常好，于是客戶受到她/他的朋友的影響，因此我們再也不知道誰參與了決策。這是一個很大的改變，也是一個比較新的變化。過去是口碑相傳，如今內涵更豐富，是網絡空間上一群有組織的人。

　　我認為競爭的性質也已經改變。比如，誰是蘋果公司的競爭對手？當亞馬遜推出Kindle閱讀器時，我們看到他們將成為蘋果的競爭對手。但是現在亞馬遜似乎很樂于在iPad上安裝Kindle圖標，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標，因此亞馬遜和蘋果不是競爭對手，他們不過是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣Kindle。這與競爭對手的傳統含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機上出售，你不再需要購買游戲控制桿。因此，我們再也不知道誰是競爭對手。另一方面，當今的市場競爭超級激烈，對這樣的競爭進行界定，是一件極其困難的事。

　　第三個C（公司）可能是變化最大的領域了。看看臺灣的公司，他們過去往往聚焦于一個企業職能，比如制造。臺積電過去是一個鑄造廠，為他人制造芯片。但是現在這家公司的市值超過了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產芯片，占有全世界芯片市場50%的份額。日本的芯片公司過去制造一切，但是現在這些公司叫臺積電來代其生產。日本的個人電腦公司現在叫臺灣的電子制造服務公司來代其生產。所以，公司的性質正在偏離研發、設計、制造、銷售與營銷的傳統定義。如今，這些公司中的一部分只做營銷與銷售，把生產與設計的整個流程留給原始設計制造商（ODM）。

　　可見，界定你自己公司的性質，也是極其困難的。實際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業務系統的老式公司，那么你的成本費用就太高了，這樣你就會遭遇失敗。所以當今的公司性質，就是合同制造、合同銷售、合同研發，這些就是所謂的合同研發外包（CR廣告海報設計O）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

　　關鍵的問題是，你做什么？你的公司是什么？有人說，堅守你的核心技能。但是如果你堅守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競爭力。所以我認為，你必須界定清楚你依靠什么來長期競爭，你依靠什么保持你的競爭力。因此，你必須每年都要對你自己公司的定義進行更新，否則你將被淘汰。