戰略的思想自古就有，我國春秋戰國時期《孫子兵法》一書很多都運用了戰略的思想。而對于戰略思想的體現，可能最為著名的莫過于三國時期諸葛亮的隆中對，淋漓盡致展示了實現“漢室匡扶大業”的三步曲：先取荊州，再取益州，最后逐鹿中原的戰略構想。

　　1957年菲利浦塞茲尼克編著的《經營中的領導能力》和1962年由阿爾弗雷德D錢德勒編著的《戰略與結構》這兩本書把戰略思想引入了企業管理范疇，企業戰略管理很快成為工商界非常關注的問題。經過幾十年的發展，形成了許多不同的理論學宣傳畫冊設計派，加拿大麥吉爾大學的明茨伯格教授沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡，將其歸結為十大學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。

　　目前企業界運用較廣泛和有影響力的主要是設計、計劃和定位學派。因此先簡要介紹這三種學派的主要觀點。設計學派：其主要的戰略管理思想是“在企業所處環境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配”（引自明茨伯格教授的《戰略歷程——縱覽戰略管理學派》一書）；簡單的說，設計學派就是設計戰略制定的模型，以尋求內部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是設計學派的經典模型。計劃學派是與設計學派同期出現的戰略理論學派，以安索夫1965年出版的《公司戰略》一書為標志。計劃學派與設計學派有很多共同之處，不同的是：它把戰略制定看作一個規范化的計劃過程，將企業的戰略意圖進行全面的、系統的分解，使其成為一個完整的、龐大的計劃體系，例如會從層次上將戰略分解為企業戰略、經營戰略和職能戰略三個層次，每個層次的戰略在目標和進程上也相應進行分解。定位學派以邁克波特為代表，與前面學派不同的是：只有少數幾種戰略，在相同的情景下，戰略應該是相同的，比較注重對產業結構的分析，并通過這種分析來確定企業的產業定位；著名的五力模型、產業結構分析等就是這一學派的重要理論成果。

　　了解清楚這三類學派核心觀點，有助于我們理解企業戰略制定或管理的思路和邏輯。筆者結合某軟件公司戰略項目的實際案例，談談戰略制定的整個脈絡和各環節的內在關系。

　　首先企業必須清楚：制定或調整戰略是要解決什么問題，按照計劃學派的概念，可以歸為以下三類：

　　（1）業務領域問題，即總體戰略，通俗歸納為：“做什么，不做什么；哪些是做的重點，哪些是次重點”；

　　（2）業務競爭力問題，即業務戰略，主要解決“什么時候做什么產品，產品針對什么客戶，以及通過什么競爭優勢與對手競爭”的問題；

　　（3）戰略實施問題，即職能戰略，主要解決“如何支撐戰略實施”的問題。

　　對于第二、三類問題，企業不會面臨業務選擇（即多元化進入）的問題，因此對于外部環境的分析，重點會放在行業發展趨勢、市場競爭結構以及標桿研究三個方面，而不是過多關注行業的吸引力。行業發展趨勢分析主要是解決產品開發和規劃的問題。鑒于某些行業的定義很廣，如軟件、硬件行業，為提高分析的效率，可將行業按某種維度（例如功能、型號等）進行細分，然后在每個細分領域尋找新的機會，以保證產品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續性，最終實現業務的發展壯大。市場競爭結構以及標桿研究主要是解決企業選擇何種競爭優勢并打造形成競爭優勢，獲得持續競爭力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優勢兩大類。對于市場競爭結構的分析：

　　（1）通過五力模型，重點對現有競爭者、客戶的分析；

　　（2）對同一戰略集群內的企業進行分析；

　　標桿研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目標企業以及從某些集中市場選擇主要競爭對手，按以下幾個方面展開：

　　（1）標桿企業發展歷程中的重大戰略轉型；

　　（2）基于對市場的判斷和預測進行轉型后，業務的變化情況，包括新業務的進入或原有業務的關停并轉，轉型后采取的重大競爭策略以及在市場的表現情況；

　　（3）具體分析其業務的客戶群、競爭優勢和具體競爭舉措等。

　　如果外部環境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業制定業務戰略奠定很好的基礎，各業務的負責人基本可以回答“規劃期內該業務的發展方向是什么？產品整個梯隊是怎樣的規劃，各個階段的重點是什么，需要投入哪些重要的資源，培養哪些核心的能力，打造什么樣的競爭優勢”。如果能夠回答這些問題，那么企業的業務戰略制定是清晰的。對于第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業務戰略目標和重要舉措中進行分解，如果分解后到的目標，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如財務、研發、人力資源、信息化等工作；如果目標需要跨部門，甚至是需要整個公司范圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實現，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業文化等工作。

　　而對于第一類問題，企業首先需要進行戰略假設，然后針對假設，通過外部環境的分析，逐步去驗證。這種做法借鑒了企業家學派的核心觀點：企業的戰略更多的是依靠企業家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就將考慮了企業內部的實際情況，將范圍大致界定在了企業力所能及的界限內，好處就是分析的針對性更強，效率更高。當然，會出現這樣的情況：如果經過分析，發現論證得出的結果推翻了最初的假設，那么需要返回去修改假設，然后再繼續往后分析。由于第一類問題需要考慮進入新行業的問題，因此對外部環境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業的吸引力以及門檻的分析，吸引力主要從市場規模、增長趨勢、市場集中度、利潤率等方面；門檻有兩個層次，第一是進入門檻，如資金、場地、規模、技術等要求，第二是具有在位優勢的競爭者設置的競爭門檻，如區域市場壟斷、價格、專利等。對行業的分析解決了企業做或是不做的問題，但對于做的重點、次重點沒有提供決策依據。因此，還需要進行行業之間的對比分析，然后結合內部的情況，做出總體戰略的決策。總體戰略明確后，各業務戰略以及支撐戰略實施的職能戰略都可以按照上一段分析的思路和內容來制定。

　　最后，簡要介紹整個分析和制定過程中筆者常用的分析模型和工具。外部環境分析，主要是PEST分析、五力模型、戰略集群、外部關鍵因素矩陣（EFE矩陣）等。內部環境分析，主要是價值鏈模型、杜邦分析、內部關鍵因素矩陣（IFE矩陣）等。戰略匹配與選擇工具：SWOT、大戰略矩陣、波士頓矩陣、內部-外部矩陣（I-E矩陣）、定量化戰略矩陣分析（QSPM）等。每個戰略分析工具都有各自的優缺點，對它們的選擇需要結合分析行業以及企業的特點，例如波士頓矩陣的坐標都為單一指標，對某些行業的分析可能不全面，不適合。

　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。