場地規則vs.肌肉力量vs.出拳招式

　　歸根結底還是要看你是個技術有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來的。

　　《中歐商業評論》（下文稱CBR）：動態戰略如今引起了越來越多的關注，在你看來，這一研究領域近來有什么新的發展和變化嗎？

　　理查德·戴維尼(Richard D’Aveni，下文稱戴維尼)：關于戰略研究有幾種不同的流派和思想，一種是認為行業結構決定企業的表現，如果能達到寡頭壟斷的位置，就能獲取比較大的利潤空間；第二種流派是從資源的角度來審視，認為企業會建立自己的資源，其中也包括意外和偶然獲得的資源，比如在辦公的地點忽然發現了油田，由此又衍生了其他的業務，總之是某些獨特的資源、戰略和組織能力使得企業獲利；第三種視角則是動態戰略，認為企業之間總在發生的動作與對抗（moves and countermoves），你可以把它理解成一場發生在企業之間的拳擊比賽。

　　第一種認為行業結構決定企業表現的戰略模式，可以看作是有關拳擊場的大小，以及各種競賽規則決定論；基于資源的觀點可以看成是拳擊手的肌肉和力量決定論；動態戰略則像是出拳和招式。我專注于動態戰略的研究，因為感覺在當下的世界上，這一點更為重要。因為即便是拳擊規則發生了變化，也可以通過各種謀略來影響對方的肌肉力量，所以能夠勝出的選手并不總是最強壯的，而是最聰明的。最聰明的戰略就是不斷通過動態策略來影響對手。

　　另外，前兩種戰略流派都依賴于“可持續競爭優勢”，如果行業結構是穩定的，你所擁有的資源是可持續的，長久的競爭優勢自然可以維持；但動態戰略的觀點認為，沒有什么優勢是可以持續的。通過策略影響，我們能改變比賽規則和場地大小，可以翻手為云覆手為雨；肌肉的優勢也不可持續，我們可以迅速鍛煉自己，獲得強壯肌肉。如果對方的定位不正確，你能通過動態戰略調整，出拳把對手打 倒在地。總之，我相信動態戰略比行業結構和資源更為重要。我時常和另外兩個流派的學者辯論，覺得歸根結底還是要看你是個技術有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來的。

　　CBR：拳擊比賽確實是個形象有趣的比喻。能否簡短概括動態戰略的特點？企業在實施動態戰略時，有什么令你印象深刻的例子嗎？

　　戴維尼：首先你必須要依據一系列暫時的優勢來運作，并且對它們有充分認識，這就意味著當你轉向一個新的優勢時，要趕在競爭對手之前，自己來破壞這些既有優勢；第二點，要借助競爭對手自己的力量去打擊他。就像柔道，一個小個子和一個大塊頭對決，就可以通過有技巧的躲閃，利用后者自己的勢頭將其摔倒，正如所謂的“四兩撥千斤”；第三點是要先發制人，不斷迷惑對手，令其摸不清你的優勢所在，這有點像孫子兵法的思想，也是一種戰略影響。

　　還有另外的準則，比如不要兼顧太多，專注于一兩點，并且在行業里培養盟友；如果你有一項技術可以應用于50個行業，就挑選最好的兩個來持續追蹤，其他的 48個行業中找到一些伙伴，為你帶來收入并讓你在專注的行業做得更出色，而且能依靠先發于對手而保持領先。還有重要的一點，就是要把組織分成幾塊，不要讓一個人同時處理多塊事情。例如在英特爾公司，有6000人在一個特定的芯片項目上工作，其中3000人專門做現有芯片的生產、銷售、鋪貨；1500人在另一座樓上準備接下來的新品發布；1000人進行長遠規劃，籌劃未來新產品的研發；還有500人專門審視各種可能的機會，看哪些可以成為未來第四代產品。所有人必須分開，因為你不能讓一個運作當下產品的人去思考未來第四代產品的事情。每個部分的預算不同，員工的獎金計算KPI也不同，運作當下的人（doers）按照銷售和利潤增長來計算報酬，思考未來的人（visioners）則按照產生多少能影響行業的創新點子來計算。

　　CBR：你對超級競爭的理解表明了一種思考上的根本轉變，認為沒有企業能建立可持續的競爭優勢，所有的優勢都會消蝕。如果沒有可持續的競爭優勢，企業應如何去競爭？

　　戴維尼：你所能有的唯一優勢就是不讓對手快速反應。你動作越快，越是先發制人，就越占據主動。你的目標就像是制造一場颶風，風暴中心是很寧靜的“風暴眼”，但競爭對手都會被吹到一邊去。通過不斷的用策略操縱對手，干擾它們的競爭能力，借助對方的力量來打擊對方。所有的目標就是迷惑對手，這也很符合孫子兵法。由此看來，動態戰略不是一般意義上的西方思想，而更偏重于東方式文化，這和另外兩種戰略觀點很不同。

　　品牌優勢是另一個謬誤

　　品牌是可以被毀掉的，你的產品越好、越容易被革 命性的創新破壞。

　　CBR：如果很多競爭優勢都不能真正長久，那么品牌資產的作用是怎樣的？持續的品牌建設不能帶來長期的優勢嗎？ 戴維尼：我覺得品牌優勢是另一個謬誤。我們拿高端汽車做例子，曾有16年的時間里，在美國提到高級汽車，代表就是凱迪拉克，人們還用 “凱迪拉克”來代指各個行業中的頂級產品，比如“冰箱中的凱迪拉克”。到了1960年代，一些其他品牌的汽車進入美國市場，最成功的代表就是梅賽德斯-奔馳，它花了15年時間讓人們改口說“冰箱中的梅賽德斯-奔馳”；再到7年后，日本的雷克薩斯又取而代之。品牌各領風騷的周期越來越短，而且品牌是可以被毀掉的，你的產品越好、越容易被革 命性的創新破壞。索尼、摩托羅拉都是很好的例子。

　　CBR：或許這些公司有一個共同點，它們沒能很好地把握行業內突破性技術的機會，而失去了自己的時代？ 戴維尼：是這樣。所以品牌的優勢是很脆弱的。是這樣。所以其實品牌的優勢是很脆弱的，固然有些長期持續的品牌，但人類頭腦善變也易受影響，而且品牌會因為某些不受歡迎的產品，或競爭對手采取不好的競爭手包裝設計段而遭受破壞，很難形成牢固的優勢。

　　主動去當“四眼天雞”

　　有些行業數十年不怎么變，有些行業過段時間就發生巨變，企業要診斷自己處在哪個位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。 宣傳畫冊設計

　　CBR： 那么，企業如何去正確面對環境中不斷發生的變化？ 戴維尼：周圍每天都在發生太多變化，你的問題是及時辨識出變化帶來的影響，并且作出反應。很多人能夠意識到重大變化，但往往已經為時太晚。我深深記得，有一年我在波士頓和家人團聚，有颶風吹過導致停電，過了幾個小時又來電了，聽到CNN在報道說蘇聯已不復存在。當時我想，這是我生命中的重要時刻之一，三天前還無法預料，CIA即便擁有全部信息也難以預料。所以關鍵在于你能否辨識出早期的警示跡象，并且采取行動，這樣能起到一些作用。 我發現多數企業做不到，而且當某人發現了跡象并告訴他人，大家會斥責：你瘋了嗎？就像杞人憂天的“四眼天雞”（chicken little）。其實他沒錯，只是說的可能是五年十年后會發生的事兒，所以他就被開掉了，到后來他的話果然應驗，卻沒人記得他說過，只記得他是個瘋子。早期跡象往往被人們忽視，你真的看見了，并不會被獎勵而只是得到懲罰。其實應該看著當下，想想這意味著什么，有什么引申含義，要去當“四眼天雞”。變化總在那里，看你能否及時發現，并且辨清哪些是最重要的。

　　CBR：變化畢竟是程度各異、影響不同的，你感覺環境的哪些變化會傳遞給企業信號，提醒它們該調整自己的戰略了？ 戴維尼：了解變化的特性很重要。環境中的變化基本依照四種模式：頻發的、不頻發的，破壞性的、不具破壞性的（中性的），分別結合起來形成四個象限，代表著不同的動蕩模式，平衡（equilibrium）、振蕩平衡（fluctuating equilibrium）、間斷平衡（punctuated equilibrium）和不平衡（disequilibrium），每一類需要組織采取相應的戰略（圖1）。在平衡的環境里，相對穩定而很少有破壞性的動蕩；振蕩平衡環境里，會有基于一系列突破而產生的快速振蕩，市場領袖開發出新能力并推出新產品，強迫對手跟上；間斷平衡則基于不頻繁的、間斷的變化，然而這是由破壞性的突破帶來的，在技術產業較為普遍，往往會最終將對手歸并到一個支配性產業標準之下；第四種是頻繁的破壞性突破造成的不平衡，則是超級競爭（hyper-competition）的發生地，成功的企業會不斷創造出新能力來取代舊有能力，而且在對手這么做之前自己先動手打破原有優勢，而在對手花費精力和資源跟上來的時候，自己獲得了暫時的領先優勢。

　　總之，面對變化，應辨識它是否具有破壞性的能力，發生的頻率如何。這里可以應用波特的模型分析產業結構，有些行業數十年不怎么變，有些行業過段時間就發生巨變，企業可以診斷自己處在哪個位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。

　　翻山頭比畫藍圖更重要

　　在超級競爭的市場中并不存在長期的競爭優勢、長期的戰略規劃，只能有相對長期的愿景。

　　CBR：中國有些企業可能并未清楚闡明自己的戰略，也能夠迅速適應市場的變化，這樣的狀況在你看來，是好還是不好？ 戴維尼：如果單純是個模仿者，能夠很快地反應、跟上，也不失為一種優勢。但從長期來看，中國將從低成本模仿走向更高層級的創新。當然這并不意味著在一個充滿變化和創新的市場環境里，清楚自己在20年內打算做什么。正如美洲兩位偉大的探險家Lewis 和 Clark，他們順著河流的方向找到太平洋，在此過程中也只知道自己在朝西走，翻過一座又一座山頭，每登上一座山就觀察一下，不斷調整，這樣還是比較安全的——知道自己的大方向，就是愿景，然后一步步完成。同樣的道理，處于超級競爭環境中的企業也并沒有真正的長期戰略，所有的短期行動都是一座座山頭，正如同摸著石頭過河，每次摸到一塊石頭，周圍可能存在幾個選擇，要不斷作出判斷，這有點像動態地圖。 所以問題歸結到：戰略到底指什么？我覺得，戰略就是你采取的行動計劃，走得越遠會越模糊。因為你有多種選擇，就像爬一棵樹，有很多枝杈，你不想爬到中間沒處可去。所以在超級競爭的市場中也不存在長期的競爭優勢、長期的戰略規劃，只能有個相對長期的愿景，比如“我要打贏這家公司”，“我要生產這類產品中最好的”，“要采用所有現存的技術來服務于這個客戶”……你可以找到一個長期的目標，但到達那里的路線只能是翻過一座座山頭，還要發展自己的組織，讓它能夠保持靈活、容易調整，也要保持愿意不斷學習、接受變化的人。

　　理查德·戴維尼(Richard D’Aveni)：塔克商學院（Tuck Business School）戰略管理學教授，入選“50名頂級思想者（Thinker 50）”名單

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