所有公司都面臨這樣一個問題：如何才能提高新業務開發的成功機率？經理人想知道要建立什么樣的職能部門和流程，怎樣為新業務的開展做準備，發現新商機之后要做些什么。換言之，他們想知道怎么做才能有更多機會去發現全新的商機。

　　有些人認為，每家公司每年都應該在新業務上進行少量投資。這樣，它們就會擁有健康的“第三視域”（third horizon），即在未來五到十年內對公司有較大影響的項目。有些人則認為，公司不應將在現有業務上進行的創新和開拓全新的業務區別開來。有了合理的創新流程，開發新產品和新業務就兩不耽誤。還有人堅持認為，受各層級管理者的探究行為的驅動，每個公司都會自然而然地產生一些新創意，你只要有效地管理這個過程。

　　第三種觀點參透了很多道理：對于新產品、新市場、新業務的開發，每個公司都會自然而然地產生一些新想法。這一創意流依賴于公司的運營環境和母公司的運營模式。環境是很重要的因素。以英美煙草公司（BAT）為例。為了應對公司內部和外部的壓力，BAT建立了兩個部門。Imagine（想象）部門與經理人和外部團體合作，一起構思和提|煉新想法。Evolution（革新）部門行使投資職責，為有潛力的新點子提供資金支持。結果，公司的新創意數量猛增。

　　有些行業在某些時段會比其他行業產生更多的新創意。通常在英特網繁榮時期，一些面臨顛覆性技術的行業會有更多新點子涌現出來。同樣，經歷巨變的行業也是如此，例如，當金融服務業面臨服務市場細分的巨變時，1990年代的計算機行業出現壟斷性競爭者倒閉的情況時。有些行業多年來一直處于穩定狀態，其優勢資源沒有發生多大變化（如大眾消費品行業和采礦業），這類行業產生的新創意就相對更少。

　　影響創意流的第二個因素是母公司（或母公司的某些部門）的運營模式。有些公司，如飛利浦和佳能就將大手筆投入研發作為其核心業務戰略的一部分。即使研發工作完全著眼于現有業務的需求，該過程中不可避免地會在技術和產品方面產生新想法，而這些想法可以進一步拓展為新業務。

　　有些公司將業務建立在創新的基礎上，以此作為自身競爭優勢的來源，如3M。3M的所有業務單元都尋求成為市場的技術先行者，以此爭取利潤的最大化。這促使公司所有層級的管理者去尋找技術性或創新性的方案。這類公司自然會有更多新業務創意。

　　還有些公司積極主動地去尋找新業務。維珍公司（Virgin）因其對新創意和創業行為的開放態度而著稱。也正是這樣的態度使得維珍高層每天都能收到許多新點子。維珍創建人布蘭森（Richard Branson）坐飛機出行，有人就會帶著新點子到飛機上找他商量。維珍戰略部門的高層表示：“一次跨洋飛行，他就會帶回五到十個商業提案。”

　　因此維珍有別于普通公司，而更像一個風險投資公司。布蘭森曾表示他隨時準備考慮任何有意思的商業提案，因此他會吸引到很多大多數公司都會感興趣的提案。其實維珍旗下各公司的運營環境并不十分活躍。它之所以有這么多新創意，是因為其母公司的運營模式側重的是尋找和啟動新業務，而不是管理現有業務。

　　新創意的兩個來源

　　斯坦福商學院的管理學教授伯格曼（Robert Burgelman）對企業里新創意的自然產生過程進行了大量研究。他認為新點子有兩大來源：自上而下的戰略規劃過程和自下而上的自發行動過程。

　　自上而下的過程指的是企業高層在發現運營環境的變化后，提出新方案。該過程通常受投資銀行家和聯盟伙伴的想法的激發。自下而上的過程指的是企業低層級經理人針對客戶要求、合作伙伴的提議、潛在商機而采取的商業動作和技術革新。通常這些自下而上的項目都是先以“臭鼬小組”的形式開始的，這些活動不在自上而下的計劃之內。但是，如果開展成功，這些項目就可以追加到計劃中。伯格曼認為，自下而上的創意產生過程與自上而下的計劃過程同樣是自然的管理活動，它應該被納入公司發展的常規組成部分。

　　管理者經常說他們收到的新點子不夠多。看著維珍和3M這樣的公司總是有那么多新點子，他們只有艷羨。既然他們不能改變外部環境，就應該努力改變公司的業務模式，以激發更多新創意。

　　通常，他們需要做的是：

　　在公司內設立風險部門或業務開發部門。

　　分析行業趨勢，以發現更多創意。

　　加大對研發或新產品開發的投入力度。

　　為新點子創造多種資金來源，以鼓勵在公司內部出現更多的“創業家”。

　　為了發現更多的新商機，英特爾和麥當勞在1990年代都曾開展過類似的工作。然而，單純地推動新創意的產生似乎并不奏效。的確有更多新想法出現并得到處理，但具有重大意義的成功的商業提案似乎沒有增加。

　　公司發展的壓力經常要求管理者對新業務進行投資。新提案也許會很多，管理者手頭的業務也許正受到新技術或其他變化的影響，現有業務以及公司現有經營模式雖然運行正常，但發展速度不夠快。面對如此種種壓力，管理者不應草率行事，而應慎重對待。認真審視公司內部自然產生的創意流，你可以判斷出它們當中蘊含的機遇是多是少。

　　專注自然的創意流

　　專用化學品公司Johnson Matthey進軍管制藥物的生產領域就是一個很好的例子。這家公司是貴金屬方面的專家，曾與制藥業巨頭Bristol-Myers Squibb聯手率先將鉑應用于抗癌治療。

　　在尋找發展機會的過程中，Johnson Matthey考慮了制藥業中的其他機會。經過縝密的分析，管理層決定向美國麻醉品管制局（Drug Enforcement Agency）申請生產管制藥品的許可證。公司在管理安全設施和通過高難度催化作用少量生產藥品的經驗，在申請過程中起了決定性作用。時至今日，它已成為了美國第三大止痛藥物供應商。

　　Johnson Matthey的管理層表示：“我們要向3M和維珍靠近。如果我們公司層面的經營模式推崇新業務，并能吸引內部和外部有創業精神的人士，我們就可以像它們一樣不斷有新業務推出。”

　　管理顧問哈默爾（Gary Hamel）與他的同事認為，公司應該將其創新的努力集中于重塑核心業務。只要能在核心業務領域有效地運用創新來改善運營，新業務就會應運而生。因為在創新現有業務的想法中會自然而然地出現與新業務相關的想法。這樣的觀點是有道理的。管理者對現有業務創新的目的了然于心，他們的直覺能判斷出怎樣的創新會有成效。在這樣的情況下，管理者能把握投入的額度，并且很清楚新創意何時會走入誤區。在該過程中出現的新業務提案通常都是可行的。

　　但當創新活動專注的領域并非管理者所熟知的時，他們對于創新的投入額度和方向的控制能力就會受到限制。此時創新的價值就基本缺失。

　　例如，英國保誠集團（Prudential）在嘗試尋找新的發展機會時，發現老齡化是一個值得關注的趨勢。該趨勢對其核心保險業務有明顯影響。然而，公司管理者就此提出的問題是：保誠如何在保險行業之外駕馭這一趨勢。

　　為了進一步論證這一想法，公司請了一間大咨詢公司幫助尋找和分析機會。其中考慮了諸如修養老院等淺顯的想法，當然也有些略為另類的點子，如在西班牙等氣候溫暖地區蓋住宅和度假村等。最終，保誠沒有收到任何有價值的想法，這其實不足為奇。公司為此投入不少，但無果而終。通過輕松地融入新創意的自然產生過程，這樣的浪費行為其實可以避免。

　　自上而下產生創意

　　高層管理者工作的重中之重，在于為公司業務的發展創建一個愿景，同時解釋清楚為什么這一愿景會為所有利益相關者創造價值。

　　自上而下的公司層面的戰略制定過程包括幾個步驟。首先，管理者會對企業所處行業進行評估。這些工作通常包括在公司的業務計劃之內，但經常也需要擴展。他們同時還會對行業周邊形勢予以關注，了解在這些地方可能出現的明顯的顛覆性創新或新的業務機會。

　　評估的整體目標在于讓管理者全面了解公司現有業務的發展狀況。

　　第二，基于各業務在行業內的長期潛力，管理者會將它們分為四個類別：發展型、提高型、維持型、收獲型。這樣的做法很簡明，卻為各業務部門的經理指明了他們應該專注的內容，同時也能激發業務經理與高層進行討論。

　　第三，公司高管會列出一個公司層面的技術和資源名單。在對其他行業進行考察時，他們會留意這些技術和資源有何用武之地。所謂“其他”行業包括與公司目前所處行業鄰近的行業。但是，分析也不能僅限于鄰近行業。選擇哪些行業進行分析要看公司所掌握的技術可以適用的范圍。

　　最后就是判斷公司現在就有能力抓住或將來可以抓住的母合機會。這其實也就是決定哪些母合機會能帶來最高的價值增長，同時還能與公司管理者掌握的技能完美匹配。目的是圍繞公司現在掌握或有實力去掌握的技術，創造競爭優勢。

　　英國餐飲酒店連鎖公司Whitbread高效的自上而下的戰略決策流程，就是各企業可效仿的好榜樣。Whitbread的業務種類廣泛，包括多個餐飲和休閑品牌，其主要業務分布在英國。其中幾個品牌，如萬豪酒店（Marriott Hotel）、必勝客（Pizza Hut）、星期五餐廳（TGI Friday’s），是與其美國品牌所有者共同經營。其他幾個品牌主要專注英國市場，包括Beefeater、Travel Inn、David Lloyd Leisure、Brewer’s Fayre。

　　Whitbread采取自上而下的評估方法，分析了每個品牌及相應市場。低價酒店Travel Inn被歸為“發展”型，Beefeater餐廳則歸為“提高”型。Travel Inn在英國發展迅猛，海外擴張機遇明顯。Beefeater是英國主營牛排的餐館中的領先品牌，但一直表現欠佳。當務之急是保證它賺回成本。

　　另外，評估工作還考察了30個其他市場分支。公司發現消費者支配空閑時間的方法發生了改變，如外出用餐與休閑活動的聯系日益緊密。這些變化帶來了新商機。Withbread對這30個市場分支進行了快速分析，很快就決定其中有兩個市場分支可能會給公司帶來新的機遇。

　　Whitbread將公司的技能定義為開發休閑品牌、提升業務表現、改善品牌定位、培養善于管理休閑品牌的管理者。這些技能并非專門針對休閑產業的某一分支，但與兩個新機遇比較吻合。

　　其中之一與公司現有業務聯系緊密，所以被融入同一商業計劃。經過九個月的戰略論證，這一商業提案得到批準，相關工作隨即展開。戰略決策工作的另一部分內容涉及的是擴展兩個現有品牌的市場地域范圍。對其中一個品牌，公司計劃第一步是在西班牙設立合資公司。對另一品牌，則決定向其他市場延伸其特許經營概念。

　　自下而上產生創意

　　通常，關于市場和業務模式的最深刻見解，往往首先出自那些最接近市場和運營實踐的經理人。因此，每個公司都有一個自然的自下而上的創意產生過程。那么企業應如何有效利用這個過程呢？

　　伯格曼在對英特爾公司進行研究的過程中，縝密地分析了此類自下而上的過程。他的建議總結如下：

　　提倡建立“直率和建設性對立的企業文化”。公司需要建立一個渠道，讓自下而上的思維可以來挑戰自上而下的思維。建立一個不論層級、就事論事、充滿活力的討論流程是最佳的做法，同時規定在討論流程中出現的異議不得影響最終通過方案的執行。伯格曼認為，英特爾具備了這兩個特點。英特爾用“建設性對立”一詞來形容激烈的討論，“異議與服從”指的是在對立結束后一切決議的執行不受任何影響。

　　容忍下面的部門倡導的舉措。也許有一些舉措與公司目前的戰略不大契合，但得到了直接向CEO匯報工作的部門的支持，這時候應鼓勵 CEO對這些舉措采取容忍態度。

　　容忍模糊。在做預算和計劃時，常常追求很高的確定性。但對于新的業務嘗試，不應強求這種確定性。雖然需要經常對新業務進行論證并提交階段性報告，但這些工作不應起到干擾作用。

　　切勿孤立新業務。自下而上的新業務提案不能孤立在公司主流之外。溝通聯系對新業務的成功，對它爭取母公司的支持，對公司最后制定戰略都尤為重要。

　　對沒有前途的新業務要果敢喊停。自下而上的新業務舉措是以試驗形式開始的，如果沒有進展就應該立即叫停。

　　要有足夠多的有統管能力的管理者。推行新業務舉措要求管理者能夠將新想法與市場聯系起來，并能夠從公司的不同部門找到相關資源。沒有足夠多的、掌握了多項技能的管理者，新業務的成功幾率會降低。

　　自下而上的新創意產生過程是一個有益的創業性活動，應該在公司內占有相應地位。這就要求公司為那些具有創業精神的管理者提供一套清晰的標準，供他們在決定哪些來自基層的提議應該得到支持，哪些應予以否定時做參考。公司高層在管理下屬的創業精神方面起到關鍵作用。高層管理者應該讓那些來自基層的創意得到足夠的發展后，再對其做出判斷。因為他們專注于公司已有戰略，很難對新創意保持足夠的開發態度。

　　在Whitbread這類公司里，自上而下的戰略制定過程為公杭州vi設計司未來的發展指明了清晰的道路。發展道路一旦明確，公司就應該鼓勵各低層級的管理者引導基層的“創業”行動。

　　戰略論證不能只關注當前的經營模式和當前的產品細分市場，還應注意相鄰行業的經營模式和擁有顛覆能力的新競爭者。這可以幫助公司高層掌握自上而下地開發新業務創意所需的洞見。

　　不管公司是決定對新創意進行投資，還是靜觀機遇的出現，先對創意進行篩選是很重要的。它能防止某些愚蠢提案的運作。事實上，如果篩選標準作為評估“戰略業務案例”的工具在公司內部得到了廣泛溝通，各層級管理者就會主動提出有效的提案，否決通不過篩選的提案。

　　原文經Andrew Nurnberg Associates International Limited授權，摘自Andrew Campbell與Robert Park 所著The Growth Gamble: When Business Leaders Should Bet Big on New Businesses and How They Can Avoid Expensive Failures一書，該書由Nicholas Brealey Publishing出版，作者2005年登記版權。艾芮譯。

　　Andrew Campbell是AshridgeStrategic Management Centre的總裁，他為各大公司提供咨詢服務。Robert Park是獨立咨詢師，AshridgeStrategic Management Centre的合伙人之一。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。